罗格朗CFO：善建者行成其久远

经过几十年的快速发展，中国低压电器行业已经相对比较成熟，也形成了比较稳定的竞争格局。随着经济的下滑，电力行业开始相对过剩，向用户侧、消费侧转移成为新的利润增长趋势。纵观低压电力行业，不少国内企业已处于微利和亏损状态，而与之相对应，罗格朗中国区的业务收入却一直持续稳定增长。为此，我们采访了罗格朗低压电器(无锡)有限公司CFO黄夕兵先生。

黄夕兵先生在他的办公室接待了我们，他穿着白衬衫，打着领结，给人一种精英的范儿，却又不失温文儒雅。没有过多的寒暄，我们开门见山地问起了黄夕兵先生对于罗格朗在中国生根并蓬勃发展的原因，黄夕兵先生认为，创新、高附加值产品的推出和收购行动成为罗格朗集团成长的主要推动力，强大的销售能力和经销商网络也是其重要的优势。

“集团的盈利、扩张和成长都需要高效的财务管理，而罗格朗在中国区有6000名员工，会不会管理起来十分吃力?”我问道。“哈哈，罗格朗可是在欧洲屡获财务管理大奖的团队。”黄夕兵先生笑着答道，“对于任何一个企业来说，内控都是十分重要的，但内控不是设置各种限制条件，而应该是掌控和引领战略业务和公司的发展方向。”

“您能说得具体一些吗?”助理小张急切地问道。

“在管理团队中，财务管理的主要角色是帮助决策层对未来的趋势做出尽可能准确的判断和决策，我们需要让财务人员懂业务语言，让业务人员懂财务语言。通俗地说，我们会让财务报表变得简单易懂，让业务部门通过数据直观地了解到现有的价值和他们能够创造的价值空间，而同时，财务人员也能清晰地了解到业务部门的诉求，从而不断完善和审计财务管理制度的。这样管理部门和业务部门才能成为黄金搭档，在繁荣的市场或低迷的经济中都能保持良好的配合，为公司和自己争取最大的权益。”

此外，黄夕兵先生一直致力于财务管理系统的改进和升级，他不仅将TCL的财务管理体系成功融入罗格朗财务管理体系，更推动“虚拟利润考核体系”和“多维度预授权管理工具IT平台”等系统的开发和应用。这些系统的应用不仅给予了业务人员充分的理解、平等和尊重，更让每个部门展现了他们如何为公司整体贡献价值，激发了每个公司成员的激情和动力。

据悉，黄夕兵先生早在2007年便被任命为罗格朗低压电器(无锡)有限公司CFO，但当时罗格朗低压电器(无锡)有限公司属于TCL集团控股的公司，在2008年才被法国罗格朗集团全资收购。2008-2009年，黄夕兵带领财务团队与管理层顺利完成并购后的整合，并将原TCL财务管理体系融入罗格朗财务管理体系。之后更是带领团队负责罗格朗集团中国区公司的并购整合。2009-2016年，在金融危机和中国经济增长放缓的大环境下，罗格朗低压电器(无锡)有限公司销售额任然有效提升324%，净利润增长1323%，利润率从亏损16.1%变为了连续盈利，达到11.8%，这离不开黄夕兵先生和他团队的钻研和付出。

针对公司授权管理和消费申请报销，黄夕兵先生更是研发了两项专利，分别是《标准化多维链式预授权管理系统》(申请号:CN201710257317.7)和《具有公务消费预授权的支付方法》(申请号 : CN201610764280.2)。《标准化多维链式预授权管理系统》通过事务管理平台将业务全过程分解为相对独立而又环环紧扣的预授权、业务申请、决定、业务执行四个关键步骤，利用多维链式预授权方式向一线管理者和业务执行者明确规范地传递战略意图和行动规则框架，保证了实际业务能够被充分掌控，使得授权体系有效运转。

《具有公务消费预授权的支付方法》消费支付请求端、管理端、后台支持端通过服务器能进行交互，服务器从所述消费沟通内容的自然语言中抽取得到预授权申请草稿，从而根据预授权申请草稿得到预授权条件，进而在进行支付时，服务器能对支付验证请求进行验证，满足外勤人员对业务灵活性(时间、地点、金额等)要求的同时，也满足外勤人员的管理者及后台支持人员参与业务过程特别是费用支付过程的要求，能够被用于加强对外勤人员业务活动的监督，并同时简化企事业单位的费用管理和费用报销处理手续。

“善建者行成其久远”，黄夕兵先生最后说道，“只有营造易于理解的内控环境和轻松氛围，尊重每个人的想法和价值，而不是控制别人，处处设限，才能让整个团队围绕战略目标实现自己的贡献和价值。”